千亿帝国！从一个4平米的摊位干起
各位书友大家好，今天我们开启全新的一本书，叫做创京东，听这个书名就知道，这是写京东刘强东的创业故事，而作者是我的一个朋友叫做李志刚，他写了很多的企业家传记，而且他写的书基本还原事实，写成功更写失败，基本上把原来大家认为高高在上的那些神，还原成了一个人。希望对想去创业，有梦想的朋友，能够带来些许的启发。作者将京东分为三个阶段，在这里先给大家交代一下，这也是本书的脉络，第一阶段就是年到年，是京东草创阶段，刘强东在这个时间，完成了原始积累，获得了用户和资本，第二阶段是年到年，京东拿到第一次风险投资为标志，京东开始打造互联网的新世界。第三阶段就是年到今天还在继续，京东曝出了快速的扩张，引进了世界级资本，并且成功上市，从而支撑了京东巨大的物流投入。京东这三个阶段的划分，让京东从游击伏击战，进入了正规军的军团正面战场。而京东的迅速膨胀也给投资人带来了8年倍的回报。那么现在我们就走入作者的世界，开始还原这段京东走过的历史。
刘强东的父母是靠在京杭大运河上驾驶运输船来养家糊口，他从小跟妹妹是在外婆家长大，用现在的话说叫做留守儿童，而就在年，刘强东家摊上大事了，船沉了！那年刘强东24岁，要承担起养家还债的重任，那是他已经工作了2年，攒下了元，在中关村租了一个4平米的摊位，买了一台二手电脑，一辆二手三轮车，开始了创业之旅。这一年正是互联网门户的元年，四大门户风头正劲，而在大洋彼岸一个公司也在悄悄诞生，他就是谷歌！而中国谷歌百度，直到年才落地，腾讯在搞他的OICQ，马云还在倒腾黄页，根本还没有阿里巴巴的想法。
那个时候的中关村卖场，鱼龙混杂，能不能买到真货，就看眼力和人品。少不了跟商户唇枪舌剑，有的顾客搞不好还会被商户暴打。刘强东的柜台叫做京东多媒体，主要卖婚纱影楼视频编辑的硬件和系统，没渠道没资金没客户没团队，就一个人，但他却区别于其他卖家，坚持明码标价拒绝讲价。由于定价合理，生意逐渐产生了口碑。后来京东转型了，开始卖光磁产品，刻录机，录像带转光盘什么的，70%对商户，30%对零售，到了年，刘强东增加了一个柜台，开始卖光盘了，还增加了技术支持，帮人修电脑。
刘强东很有品牌意识，那个时候他已经开始开发票了，而别人还在做盗版盘，比如刻录的光盘上加上包装及logo，再做个跟正品一模一样的盒子，利润几十倍。但刘强东不干，老老实实卖正品。但由于价钱比其他商户高很多，客户大多不满意。刘强东的生意也就一般般，后来年，太平洋数码城倒闭的时候，刘强东还发微博，总算出了一口恶气，他说，其实不是京东割了你们的命，而是你们自己，扪心自问，你们做了多少偷梁换柱的勾当，卖了多少水货假货，暴打了多少客户，这是因果报应。
那个时候，刘强东就相信薄利多销，相信规模才能有行业控制力。而刘强东当时的手段就是低价，他每天都给客户报一个进货价甚至亏本的价格，不管客户拿不拿货，他都坚持报价。总有一天他的客户发现不买京东的，好像就亏了。那个时候还没有用户体验这个词，当时京东的几个人，就知道尽可能的为用户提供满意的服务。
年，有一个词叫做渠道为王，国美苏宁开始建设大卖场，营业面积都平米以上，然后两家渠道卖场开始了军备竞赛，国美一年新开门店达到多个，黄光裕在年开始连续两年做到了中国首富。与此同时，电商已经开始了萌芽，年王俊涛创办，成为中国电商的先驱，他依托连邦软件，快速发展，但后面却因为内耗严重，错失了上市窗口。而年李国庆夫妇创办了当当，简单到就是在网上卖书，完全拷贝美国的亚马逊，邵亦波回国创办易趣网，基本照抄eBay，第二年卓越创立，还是学的亚马逊。所谓亚马逊模式，就是从品牌商采购商品，然后自己仓储，网上接受下单，通过UPS和联邦快递完成配送。在年亚马逊上市，股价当时只有18美元，而他一年花在仓储上的费用高达3亿美元。年中国还有一家公司成立，叫做阿里巴巴，起初他要干的是B2B，也就将全球买家的流量导向这些外贸商家，然后阿里巴巴通过对商家收费赚钱。
世界在变，但京东却没变，年之前，刘强都都还在做他的零售小本生意。而一场非典改变了京东和刘强东的命运。电子市场都没人了，所有电脑都在降价，京东的产品全都积压在了办公室，IT产品如果半年卖不掉，掉价非常快，而且也拿不到返点，21天时间，京东就亏了多万。公司账面资金只有两三千万，有传言说非典还要半年，到冬天才能过去。当时刘强东也怕，所以12个柜台全关了，被逼的没办法，才想要不要试试互联网交易。当时京东的做法是，在CDbest这个论坛上发帖子，靠着版主才获得了网友的信任，当时京东的做法相当粗暴，就是发起团购产品，把产品信息帖上去，要买的就留下qq号，然后由京东的服务人员一对一沟通，收到客户汇款后，发货！并发短信告诉客户快递单号，如果离得不远，刘强东就亲自开车送过去。当时网络销售的还是刻录机，基本不赚钱亏本卖，但好在买了机器，就得买光盘，光盘利润还是可以的。所以刘强东基本维持个平衡。
如此一来，刘强东觉得还挺有意思，他就开始天天泡在网上，挂商品，发帖，写评论。半年后刘强东决定要自己做个网站，年1月1日，京东多媒体网站上线，有多个单品。但基本产品只有文字和参数，图片很少，显得粗制滥造。作者甚至说，他访谈过这么多企业家，京东可以说是技术起点最低的一家互联网公司。当时京东几个人都是做业务的，没人懂技术，于是很快就被黑客给黑了，黑客相当嚣张，在网站上留言，京东网管是个大傻瓜。京东几个人折腾2小时，才弄好。人还没到家，黑客又杀了个回马枪，京东网管还是个大傻瓜。刘强东说幸亏这个黑客只是恶作剧，没有恶意破坏数据。这件事后他们才招来了第一个技术员吕科。
年，中国电商发生了变化，eBay以1.5亿美元全资收购易趣，亚马逊万美元收购卓越，一时间刘强东意识到，电商才是个大生意，于是壮士断腕，砍掉公司的线下业务。转型纯线上的零售公司。但员工很不理解，要知道年京东已经做到八九千万的销售额，已经是国内最大的光磁产品销售商，按照规划再开家门店，就是爆发增长了，员工们还在憧憬能做出一个细分品类的苏宁国美。但这些刘强东都不要了，一意孤行，到年最后一个柜台也被撤掉了。而这种疯狂的举动，让京东内部也产生了分裂，有些员工因此离开。作者说，如果京东没有转型，那么现在大概就是另一个宏图三胞。
熬过了年的互联网泡沫，中国互联网迎来第二春，年网易的丁磊成了首富，好饭不怕晚，京东虽然晚了几年，但好在及时赶上了年的电商行情。刘强东有个特点就是专注，认准的事情就一门心思的去做，这些年来赚钱的行业很多，但刘强东认准了电商，就再没碰过其他行业。当年最早的京东，就是一个差不多的论坛，用户发帖提需求，刘强东看到后再让员工去卖场上货，这让他感觉很好。做中介比做代理舒服多了，妈妈再也不用担心上游不给代理权了。刘强东喜欢这种直接跟零售用户交流的感觉。所以那个时候他就在想两个问题，节省成本提高效率。成本主要是流量、研发、物流构成，刘强东认为，最近一二十年，所有的创新模式都要降低交易成本，提高交易效率，二者至少必有其一。
刘强东当时甚至差点卖了公司，年小熊在线给京东估价1万元，刘强东一开始答应了。但遭到了孙加明等员工的反对，刘强东犹豫过，但想来想去卖了之后还得再做一个出来，于是就不卖了。作者还提到了新蛋网，年创立，有美国血统，页面漂亮。当年是很多中国用户IT产品的购物首选网站。销售额也是比京东大的多。相比较京东在当时的电商界就是个土掉渣的公司。京东仓库没有系统，没有货架号，没有扫描码，全靠人工记忆拣货，一个员工需要一个星期的时间，认清楚多种商品，并把它们一一对应起来，那会京东仓库没有监控体系，客户说少了就少了，员工就得背黑锅。
顺着客户的需求，当年京东从光盘、刻录机、到鼠标内存，再到笔记本，京东销售的东西越来越多，同时它的仓库也越来越大，一开始就一个平米的空间，连办公带存储都够了。做电商后，基本上半年就得搬一次仓库。直到搬到了凤凰岭才算踏实下来。而他的ERP系统也不够用了，于是刘强东又和第一个技术员吕科开始研究怎么搭建库管系统，而这也是后来京东强大库管系统的雏形。
发不出钱的日子有小人更有贵人
各位书友大家好，今天我们继续来读京东的故事，也就是这本创京东，看看刘强东心酸的创业经历，在年，京东的团队还都很草根，学历不高水平也有限，工资也很低。投资人说这是一只狮子带着绵羊打仗，但绵羊打着打着也打成了狼。这些员工为了省钱，很长一段时间都合租在一起。白天一起干活，晚上一块喝酒。团队感却很强。刘强东脾气挺暴躁，经常训斥下属，有时会突然发问某某产品多少钱，下属答不出来就开骂，干什么吃的！但他也关系下属，那会加班多，他经常招呼大伙一块出去吃饭喝酒，改善伙食。刘强东跟基层员工喝酒很少说话，也不让高管跟着，在酒桌上大家畅所欲言，所以基层员工特别卖力，刘强东的文化是，基层不乱，上面再怎么调整也不会动摇公司根基。刘强东有时候跟客户谈生意，还让孙加明拿分机偷听，那意思就是教你怎么沟通。遇到员工不正确的东西，马上纠正。而京东的员工中间，互相借钱也是正常的情况，孙加明酒桌上向刘强东建议，如何让员工买得起房子，结果刘强东年的时候推出了京东无息贷款，还为员工买房提供首付。
刘强东是苦出身，所以对于农村的孩子，留守孩子特别有感触，年春节前，刘强东看到有留守儿童自杀的消息，马上就要求，京东凡是有孩子的一线值守员工，每个孩子领0元钱，让孩子能到城里跟父母团聚，要是你家3个孩子，就能领到，而这个政策竟然此后就保留了下来，公司一年多支出数千万元。刘强东曾经演讲的时候说过，中国企业和外国企业的价值观不同，中国人要赚钱，外国人则是让生活更幸福，他喜欢美国的方式，美国很富有，有基本的社会福利，保障老百姓过上有尊严的日子，但是也不养懒汉，如果你不努力你的生活质量会下降，如果努力生活才会变得更好。他希望中国企业家有一天也可以以追求幸福为目的。
下一节，作者开始讲第二部分，也就是京东的-年，话得从京东获得第一笔融资说起。也正是从年开始，京东正式更名为京东商城，使用了buy这个域名，在这段时间京东每年的销售额都是上一年的三倍，京东速度开始展现。
年，京东发展很快，刘强东意识到再有大突破，就该找钱了，况且那会京东由于亏损扩张，已经快发不出钱了。于是他在10月份和今日资本的徐新见了面，徐新给刘强东的评价是，有诚信有抱负，而刘强东真正打动徐新的是，一分钱广告都不打，京东每个月销售收入都涨10%，当时在资本做尽职调查的时候，京东有个大负面，就是逼格低。那时候网上说如果是白领都用新蛋学生才用京东。当时京东的财务也不规范，ERP系统也是刘强东自己攒出来的，但抽查的库存和现金，还都对的上号。当时更奇葩的是，刘强东只想要万美金，但徐新一口气给了万美金，而估值是刘强东随便定的，徐新连价都没还。当时还有个插曲，据说有民营企业之前投了京东万，后来只投进来万，因为京东老亏钱，所以他想撤走。徐新怕踩雷，要求看看合同，但刘强东死活没答应，说这是保密协议，徐新想想就好笑，人家都违约了，还保密保你个大头鬼啊。后来拗不过刘强东，就找来律师，让律师保证合同里没有危害今日资本的条款，于是双方就签了合同。马上打进来万，万发工资，万让民企撤资。不知道现在这家民企看到日后的京东，是不是连肠子都悔青了呢？
徐新投资京东，告诉刘强东，未来几年可以不计利润，拼命奔跑。抢夺市场占有率，并拿出18%的期权来奖励团队，当时刘强东给出的业绩规划是年销售额0万，年3.5亿，08年10个亿。今日资本一开始觉得刘强东是猴子请来的逗逼吧，每年长3-4倍怎么可能，只要求他每年销售翻倍就行。没想到最后京东07年3.6亿，08年做到了13个亿。刘强东后来回忆说，徐新给的目标闭着眼睛都能完成！
不过刘强东的好日子不长，8年，京东就遭遇了资本寒冬，徐新给的万美元一年就花完了，要进行第二轮融资，但京东发现自己的估值开始下降，从1.5亿下降到了0万美元，有人出来万美元的估值要投京东，但因为雷曼兄弟破产，这家基金开始收缩，出手就是一刀，要把京东估值砍刀0万，刘强东没答应。这段日子京东难受坏了，见了几十家基金，没有一家基金愿意投。根本回答不了投资人的几个问题，你这家公司怎么赚钱，你跟淘宝比有什么优势，成本跟国美苏宁比呢？那会京东危机到跟供应商都闹翻了，不付款就不给货了。采购的人去找财务吵架，财务说如果这个钱付了，这个月工资就发不出来了。而刘强东这个时候，郁闷的一个人去咖啡馆里喝酒，他不敢把融资的困局告诉员工。怕人心散啦，公司分分钟倒掉。而今日资本在这时候还是很给力的，帮京东做了4-5次过桥，也就是跟刷信用卡差不多，借你钱到期了再借你一笔新的把旧债还上。今日资本把刘强东带到了合伙人年会上，当刘强东介绍自己公司的时候，亚洲著名投资银行家，香港百富勤创始人梁伯韬注意了他，徐新马上引荐，最终梁伯韬被刘强东打动了，并找了另外一家刚刚成立雄牛资本的李绪富一起投，李绪富很懂零售，当年为苏宁服务过，还跟黄光裕谈过收购大中的事情。李绪富调查过京东之后觉得没问题，这家公司能让他赚8倍的钱，而梁伯韬则更简单，他说我看好这个行业，也看好这个人，人比业务重要。初创公司的业务模型都说不准。最后大家觉得梁伯韬投了万美元，但他赚了多少？也是上百倍，李绪富的估算还是保守的多得多！
通过这轮融资，京东总结出来一个道理，谈判跟最终投资没什么关系，谈成的都是只见过1-2次的，见得越多越谈不成。而京东之后也转变了思路，能拿钱的时候一定要赶紧拿，并且多拿，指不定哪天资本寒冬就来了。公司死掉一般不是因为业务，也不是因为员工，肯定都是因为钱。而此消彼长，之前被刘强东视为老大哥的当当网和卓越亚马逊，因为这期间没拿到钱所以走上了下坡路。而京东当时之所以能够连续融资，主要还得感谢一个企业，不是今日资本也不是梁伯韬，而是亚马逊，京东在讲一个中国亚马逊的故事，是亚马逊的故事打动了投资人。而当别的对手出问题的时候，京东反而更值钱了。因为越看越像亚马逊了。烧死对手，成了那个岁月里，经常发生的事情。
到了9年，刘强东一生一世的对手初露锋芒，马云通过免费的模式，用土生土长的淘宝打败了美国财团的eBay，而在C2C的电商领域，已经一统江湖。马云已经走上神坛，但在B2C领域里面抢饭碗的却越来越多，库巴网、易迅网以及垂直的凡客、乐淘、好乐买。那时候投资人的想法是，再造一个淘宝基本不可能，但凭借独立网站，花钱买流量，打折促销补贴再烧出一个B2C商城，应该还行！于是大量资金蜂拥而入。搞得京东不得不在年就开始扩张品类，从IT产品向全品类进军。事实证明，京东的扩张是正确的，虽然亏损但却留住了用户。电商的三大问题，买的便宜，买的方便，还要买的放心，淘宝只解决了前两个，第三个正好给京东留下了生存的机会。至于巨额的市场费用，则必须用用户的重复购买来稀释。9年，老虎基金给刘强东2亿美元估值，刘强东还价2亿5，随即成交。后来有人3亿美元估值过来截胡，但刘强东拒绝了，他说要守信用！后来还有人出馊主意要把今日资本赶出去，降低估值，拿钱诱惑刘强东，后来都被刘强东一一拒绝了，理由是最难的时候，正是今日资本帮了他。要不早就死掉了。其实徐新当时也提过，我赚10倍就好，但刘强东说至少让他赚百倍以上，结果京东上市，今日资本的回报是倍。
电商大战
各位书友大家好，今天我们继续读这本创京东，也继续刘强东的商业之路，年，是一个电商的标志性年份，第一家B2C电商麦考林在美国上市了，这一下让资本找到了退出途径，于是数十亿美元开始涌入这个行业，年12月当当网上市，上市之前他只拿到了万投资，而上市之后市值却高达20亿美元，于是风险投资变成了抽风的疯，拿钱买用户买流量，买竞争力，最后却哀鸿遍野。年四月，高瓴资本10亿美元估值投资京东，直接给2.65亿美元，后来又追加0万美元。用高瓴资本董事长张磊的话来说，既然选择要赌，就要下本去豪赌。高瓴资本投的公司一般都要求创始人条款，创始人不控制公司，他就不会投。他们坚信创始人控制公司不见得成功，而创始人不控制公司一定会失败。而当时刘强东面对3亿美金的时候也犹豫过，因为这样刘强东就失去了第一大股东的位置，后来协商后，刘强东拥有超级投票权，依然控制董事会。而这次的3亿美元的谈判，只进行了一次大约2个小时。张磊回忆，刘强东坦诚京东的做法是重资产，以保证用户体验。这点打动了他。后来京东的首席财务官陈生强总结，来谈业务谈运营的投资人一般我们才重视，光谈财务怎么赚钱的投资人，就是瞎耽误时间。
有人说努力很重要，但其实抬头看路更重要，用公司的角度看就是战略。一个优秀的企业家，最强的可能不是技术不是产品，不是财务，但一定要有战略眼光。京东的发展历程，只有三次大的战略决策，第一次是年转型电商，京东抓住了一个未来几十年的发展趋势，第二次决定全品类扩张，从3C转向消费平台，第三次是决定自建物流体系，成为了淘宝一生的对手。而后两次战略都是年作出的。如果当时京东为了迎合投资人，而不去做全品类扩张，大概年就能盈利了，但他的理论是，利润不能拿钱袋子装起来，有更大的疆土需要开拓，收获的资金或者资源应该像种子一样撒出去。
比如当当网，做的早融资早，但就因为图书市场的盘子太小了，所以很轻易就被京东超越了。即使京东只卖3C产品也远远比图书更有市场和规模。而京东的扩张也是一步一步的，先从IT开始，逐渐向大家电扩展。相比而言当时的库巴网则刚好相反，他的切入点是大家电，这就对安装提出了更高的要求，而消费频次看IT产品也远高于大家电，用我们之前爆品战略的公式，高频消费打低频，那么低频必死，所以最后京东从高频切入低频，而库巴却不可能从低频切入高频市场，最后被国美收购后，也难逃被玩坏的命运。所以这给郑雅山一个启示，都说打开的方式不对，还真是这样，同样干一个事情，你的切入点错了，可能完全就是一个相反的结果。当然，英明的刘强东也不是神，他的决策也会出错，比如他还想卖大米，扩充到黄豆和绿豆，结果被管理层一致否定了。在公司里很多事情都可以商量，但就两件事刘强东可以独裁，一个是战略另一个就是用户体验。
京东一开始做电商的时候，拿货很费劲，厂商代表要求他们卖的数，他们根本做不到，于是京东经常被歧视，但到了年，业务员已经不出门了，反而是厂商代表一周3天要到京东去上班，所以这就是刘强东说的规模效益，零售最重要的就是规模，没有规模就什么都不是。而随着规模的扩大，上货越多拿货价格也就越便宜，京东继续降价，他的优势也就越大。这是一个正向循环。而他的老刘专场，更是不计成本不惜代价。随便赔钱卖。就是要把活动做到爆。而京东的奖励文化也有意思，刘强东拿着酒杯一个业务员一个业务员的敬酒，让你自己说明年做到多少，应该得到什么奖励。只要做到了，奖励就能到位。京东的文化就是召之即来，来之能战，一个员工叫做王笑松，是刘强东从沃尔玛挖来的，待遇没谈就辞职过来了，到京东入职没办呢，就去面试其他员工了。但这些都不叫事，王笑松说他得到的，比想象的还要多。也正是这个人，建立了京东的品类管理，定价策略，和库存管理，以及给员工培训了正规的谈判技巧。
9年的B2C电商市场中，当当第一，卓越第二，京东第三，新蛋第四，而在京东的账本中，09年底京东就将坐上第一的宝座。要知道年京东还在学习新蛋，年京东向自己体量1.5倍的新蛋开战，新蛋什么降价，京东就做到比他还低。要么京东成本比新蛋占优势，如果成本一样，当时新蛋销量大，也就赔的更多。所以京东没节操的死咬住新蛋不放。直到把新蛋的美国老板打怕了，美国人不明白为什么有人会过来碰瓷，不愿意花广告费，也不愿意在打价格战，就这样9年，新蛋已经从京东的竞争对手名单中抹去。
年京东已经坐上了老大的位置，但刘强东不满足，硬要在太岁头上动土，关公面前耍大刀，要进军图书品类，并直接跟当当网开战。当时很多高管不理解，人家都半壁江山了，你这时候冲进去干嘛？但刘强东连哄带骗，说只投万，咱们试试，万赔光了就不干了。图书这个品类有几十万种商品，都需要编辑录入，光这个工作量就压力山大。而京东只用了3个月，就做好了仓储后台，以及20万个图书品种上线。原来京东的SKU品类一共才几万个，图书一上线可好，半年就冲到了多万。那一阵刘强东自己都跟在图书事业部后面，天天为图书部门解决问题。
当时整个的图书市场规模是亿元，线上只占60亿，这其中当当是20亿，亚马逊15亿，其他都是淘宝上的零散商家。京东要想挤进来，就得有点邪招，而我们爆品战略也讲了，扩大销量最好的方式就是免费。京东当时就是免费送书。把一些畅销书免费送给钻石用户，然后果然很快大家就知道了京东也在卖书了。京东图书的流量瞬间翻了十几倍。然后刘强东要求，铜牌会员要给折上折。而当当的应对策略就是，你到我的家里放火，我就到你的地盘尿尿，挑选京东卖的最好的50款3C，然后无条件每样便宜元。作者总结，这就是价格战的精髓，不要拿自己的主力部队去围剿对方小分队，图书不是京东主业，他打不疼不痒，你却无比难受，所以要打就要打他的命根子。
京东这次出手是不成功的，弄得工商都介入了，三天两头查折扣，看你京东是否扰乱市场，出版社也声讨京东做法。图书价格战当时产生了一个副作用，对于急于全品类扩张的当当网泼了一盆冷水，让他不得不回身去救自己的图书业务，所以从战略上，京东的图书价格战，既牵制了对手转型，又成功营销，让图书类用户开始北京中科白癜风医院三级专科上海治疗白癜风医院
